Jitka Dvořáková, generální ředitelka CZC.cz: Po roce „pod zámkem“

Photo: Lukáš Oujeský, Economia

Je to právě rok, co prvně „spadla klec”. Vracela jsem se na poslední chvíli těsně před půlnocí ze Slovinské kanceláře a uzávěru hranic jsem si představovala tak trochu jako konec srpna 1968. 🙂

Nebojte, nechci se dojímat desítkami procent růstu prodejů – všichni víme, že online byznys v posledním roce jede. Ale jsem hrdá na to, co všechno jsme dokázali na té paralelní cestě vedle každodenního byznysu. I na to, jakou změnou jsem si na sklonku kariery mohla projít vnitřně já sama – zapřisáhlý odpůrce home office. Zjistila jsem totiž, že ve firmě jsme s tímhle pohledem asi tak dva, a musela jsem se přizpůsobit. Dnes už si to takhle umím představit i do budoucna – protože je jisté, že staré časy se nikdy nevrátí zpátky.

Aby se na někoho nezapomínalo
Hned na začátku jsme si v euforii ukázali, co dokáže silná firemní kultura a jak to vypadá, když službu zákazníkovi postavíme jednou opravdu a skutečně na první místo.

Za každou cenu jsme chtěli být těmi, kdo rychle umožní lidem pracovat z domova a dětem pokračovat v učení. Březen a duben bývala slabší sezona, takže jsme sebou museli skutečně hýbnout, abychom se provozně nezasekli. A pak už to byla jízda, při které nebyl čas myslet na to, že není kam na dovolenou.

Je totiž úplně něco jiného řídit na dálku firmu, která má dohromady 20 lidí, a navíc má víceméně horizontální úroveň, nebo 400 lidí s třeba pětipatrovou strukturou, protože to je komplikovanější. Být vedoucí – byť třeba jen 6 lidí – a vést je dálku může být strašně náročné a vyžaduje to hodně změn. A já nevím, jestli už si to všichni uvědomujeme, ale mění se celý leadership. Minimálně z formy transakční na transformační. Roste obrovský tlak na to, jak sestavit schůzky jeden na jednoho, jaká je ideální frekvence a co mají obsahovat. Jak často se má dělat hodnocení a dávat zpětnou vazbu. Když je firma velká, je strašně důležité, aby se týmy uměly sladit na prioritách, aby se vědělo, kdo na čem pracuje, aby se na někoho nezapomínalo. Feedback se musí dávat daleko častěji. Cíle se musí vytyčovat zezdola nebo minimálně společně. A musí se tomu dát pravidla, protože pokud si někdo myslí, že pořád sedím u monitoru a okamžitě odpovím na každý e-mail, vede to k nedorozuměním – mám totiž běžně 4 cally za sebou a k jeho mailu se dostanu kdovíkdy.

Honit dva zajíce najednou
Takže je fajn nastavit pravidla. Jestliže používáme e-mail, očekáváme odpověď do 24 hodin. Jestliže to spěchá, bude to SMSka nebo chat. A pokud necháte tým, aby si pravidla vystavěl sám, od spodu, nebude mít problém je respektovat. A je dobře to udělat co nejdříve. Ta drobná potíž je v tom, že se nám v businessu celý rok dařilo, a tak může vzniknout dojem, že je vlastně všechno fajn. S trochou štěstí pro lidstvo se to v této zemi postupně otočí a my se o to obchodní štěstí budeme muset zasloužit sami, znovu a se všemi retailovými konkurenty. A tak by bylo moc fajn kdybychom pak nemuseli honit dva zajíce najednou.

My na tom pracujeme každý den. Ve čtvrtky pořádáme digitální kulaté stoly, kde se probírá strategické téma, výsledky, nebo se bavíme třeba i o věcech trochu citlivějších jako jestli existuje spravedlivá mzdová politika nebo jak projevovat nesouhlas s vedením. Přihlásit se může kdokoliv, a pravidelně tam tu hodinu a půl bývá tak 90–100 lidí, což mi připadá úplně úžasné.

Nebo jsme udělali workshopy. První byl o tom, jak se změnila situace ve světě. Ukazovali jsme si průzkumy, třeba jak pečovat o mentální zdraví. Pak jsme si udělali druhý, o největších manažerských výzvách, tedy jak se řídí produktivita na dálku, jak motivovat a vést lidi, jak poznat, že někdo není v pohodě, a jak se mění manažerské nástroje. Probírali jsme i otázky, které musí řešit tým, a hlavně jak zůstat ve spojení. Člověk si ani neuvědomuje, kolik informací běžně získáváme z takových těch “slabých” kontaktů, tedy že jdu naproti do bistra pro kafe a ve frontě stojím se třemi lidmi z různých oddělení, se kterými se běžně nevídám. Tenhle zdroj informací nám chybí. Čistá nula. Člověk je z těch callů totiž tak strašně unavený, že tyhle slabé kontakty nevyhledává, ale pro velkou firmu to může být docela problém. Velké téma je i pocit důvěry – což je taky složité, protože když se někdo s někým řekněme nepohodne nebo dokonce pohádá, tak normálně si řekne dobře, zítra půjdu kolem, koupím mu čokoládu, dáme kafe. Ale málokomu se teď chce zvednou telefon a omluvit se. Ale pravda je taková, že pokud se ta důvěra neobnoví ihned, ten problém se valí.

Nejen myšlenku mít, ale umět jí i správně prodat
Každý rok se dívám na data o klíčových manažerských dovednostech z jednoho celosvětového výzkumu, abychom měli v hodnoceních manažerů ty správné. Mezi klíčové softskills loni přibyly dvě – zaprvé emoční inteligence, tu my už hodnotíme delší domu, ale zejména přesvědčivost. Na tu je teď důležité se soustředit – nejen myšlenku mít, ale umět jí správně prodat, jinak je prosazování a úspěšnost problematická. Osobně myslím, že klíčem je zajímat se o to, jak se lidé v týmu mají, jakou mají náladu. A frekvence hodnocení lidí se musí zvýšit, nenápadně a nenásilně – třeba jen v několika bodech nebo v rámci jednoho úkolu, ale už nečekat na roční ani kvartální.

Mimo to máme “walking 1-2-1”, děláme si e-kafe, chodíme na e-pivo, pořádáme kvízy a soutěže, pouštíme si vtipný videa… Lidé se zapojují a daří se nám udržovat tým, ducha i kulturu.

Iniciativy se hrnou ze všech stran
Průšvih jsou ale nováčci. Za poslední rok jsme zažili odchody lidí, kteří se prostě nebyli schopni zapojit. Neplatí to plošně, ale zrovna tihle nám řekli, že nemají pocit, že by se stali součástí týmu. Ten začátek je totiž vážně těžký. Loni ve Slovinsku přesně 10. dubna nastupovala nová finanční ředitelka Katja a mě zůstal v hlavě její popis, jak strašně vyčerpávající to je, dávat si call na každou novou informaci, shánět doklady, procesy, žádat vysvětlení a vše jen po telefonu nebo mailu. Musela si neustále psát dlouhý seznam, v duchu „když potřebuju vědět to a to, komu mám zavolat”. Sama už jsem měla i interview v parku, protože když jsme došli do posledního kola výběru kandidáta, který má být součástí vedení, nešlo to dělat jenom přes obrazovku. A snažíme se, aby i jeho tým se sešel parku, protože ten nový člověk by se z toho jinak zbláznil.

Byl to mazec a možná ještě chvíli bude. Po roce „pod zámkem” ale vidím, že integrita firmy nikdy nebyla pevnější, osobní zodpovědnost středního managementu vyrostla o celé patro, a iniciativy se hrnou ze všech stran. Je to hezký pocit.

Ale něco nám všem vážně chybí – vláda, která krizi nevytváří, ale řeší. Protože my chceme všichni už konečně a bezpečně na pivo!

Jitka Dvořáková
Generální ředitelka CZC.cz