VIKTOR KUSTEIN: LIDÉ BY DO FIREMNÍ KULTURY MĚLI PROSTĚ ZAPADNOUT

Petr Skondrojanis: Viktore, proč sis řekl „do Rockaway investuju svůj čas“?
Viktor Kustein: V první řadě mě hodně zajímala kultura investorského prostředí a viděl jsem, že je tu velký potenciál pro růst. Časem jsme se začali zabývat věcmi víc do šířky a kromě firemní kultury jsem měl možnost se zabývat i operativou, HR procesy a recruitmentem. Když o tom teď tak přemýšlím, po dvou letech jsme se vlastně vrátili na začátek. „HR 2.0“ jsem jen já a moje kolegyně Eva Krausová a zabýváme se tím, kvůli čemu jsem do Rockaway přišel – a to je firemní kultura. Operativu už tak moc neřešíme, děláme spíše strategické věci.

PS: Ale Rockaway je dnes dost jiná firma, oproti té, do které jsi přišel. Jak to u vás funguje?
VK: Rockaway je i dneska pořád firmou o 26 lidech. S klidným svědomím můžu říct, že už se soustředíme na globální trh a chceme přímo v Rockaway lidi, kteří mají zkušenosti z globálních firem nebo opravdový potenciál. Náš tým je malý a přímo do Rockaway vlastně moc nenabíráme. Jsou lidé, kteří dělají pro naše portfoliové firmy a pak si samozřejmě do životopisu rádi napíšou, že pracovali v Rockaway. Ve skutečnosti to ale není pravda. Pořád je nás jen 26. To je možná dobré vědět.
Fungujeme jako investiční skupina, která se stará o celou řadu dalších společností. A v těch všech je brutální množství talentovaných lidí – jenže každý člověk dělá jenom na tom svém mateřském projektu. Mým úkolem je tyto lidi propojovat, umožnit jim fungovat společně. Využít znalosti každého člověka ve prospěch nejen mateřského projektu, ale i celého portfolia. Nemluvím tady o datech, ale o principech – někdy je potřeba rozlousknout problém, který je v jiné portfoliové firmě už dávno vyřešený a začínat od začátku by bylo zbytečnou ztrátou času. Začali jsme tedy s vytvářením interních komunit.

PS: Je to taková centralizace dobrého myšlení a principů?
VK: Slovo „centralizace“ není přesné – v každé společnosti je trochu jiná situace, takže nemůžeme ke všem přistupovat stejně, i když bychom třeba chtěli. De facto se jedná o výměnu zkušeností, a hlavně o vytváření komunit v konkrétních oborech, které navzájem dlouhodobě komunikují, fungují a vyměňují si zkušenosti, znalosti. Prostě si pomáhají.

PS: Pokud to chápu správně, vezmete šikovného člověka z Mall Group a pošlete ho inspirovat Invii?
VK: Chceme, aby tahle spolupráce probíhala naprosto dobrovolně, takže nikoho nikam „neposíláme“. Jen umožňujeme, aby se to stalo. Ten člověk třeba ukáže ostatním svou zkušenost na nějakém fóru nebo při osobním setkání. Často je stačí seznámit, takže když něco potřebují, vědí, kam mají sáhnout. Proto to děláme. Jde nám o to, aby se lidé znali a věděli, kdo jim může pomoct. Tím ušetříme opravdu hodně prostředků, hlavně ale času.

PS: Jaké interní komunity teď plánujete podporovat a vytvářet?
VK: V současnosti držíme šest směrů: Marketing, Design (UX), Business Intelligence, Sales, Product a samozřejmě vývojáře. S těmi jsme ostatně začali už před rokem a půl. Jednalo se o pilotní projekt, kde jsme chtěli vyzkoušet, jestli interní komunita může fungovat. Může. Říkáme jim ROCdevs.

ROCdevs se potkávají často a pravidelně, jejich komunita funguje přes Facebookovou skupinu

PS: ROCdevs mají dokonce svůj brand… Mají identitu i ostatní komunity?
VK: Ano, všechny jsou obrandované. S trochou nadsázky by se dalo říct, že nám tady vznikají takové odborné firmy ve firmách.

PS: Když jsem poznal Rockaway před dvěma lety, měli jste Value Creation Team, který pečoval o jednotlivé brandy v portfoliu. Ten pak zanikl a nastoupil jsi ty s Evou. Co se změnilo a jak pracujete?
VK: V podstatě fungujeme jako takový mediátor. Naší rolí je spojovat a koordinovat.
I proto je pro nás téma firemní kultury velmi důležité – ukazuje se nám, že k cíli se dá dojít mnoha různými cestami, a my chceme, aby si to všichni uvědomovali a snažili se jít stejným směrem.
Lidé si často představují, že v kanceláři Rockaway sedí desítky nebo stovky lidí, kteří třeba řeší HR za celou skupinu. Jenže jsme pořád jen dva – a o to víc se musíme snažit. Value Creation pro nás teď představuje obecně platný princip, styl přístupu. Snažíme se věci dělat tak, aby nesloužily jen samy sobě, aby k něčemu směřovaly a měly tu často zaklínanou „přidanou hodnotu“. To platí i pro firemní kulturu.

PS: A dá se to zvládnout? Když jsme dělali profil na Cocumu, tak jsme cítili, že vaše kultura je hodně rychlá a hodně náročná.
VK: Máš pravdu, naše kultura není pro každého. Loni jsme to interně zkoumali, a DNA našeho týmu je opravdu velmi těžko uchopitelná. Přesto jsou některé hodnoty sdílené. Společným jmenovatelem je třeba dynamika (a to není klišé, opravdu udržujeme hodně vysoké tempo) a osobní odpovědnost. Hodně věcí musí člověk řešit samostatně.

PS: Znamená to, že tvůj způsob práce a výsledky, vycházejí hlavně z tvé definice a toho, jak ty si myslíš, že to má být správně?
VK: Ano, přesně tak. Je to ale strašně náročné na kritické myšlení. Na jedné straně se ti podaří spoustu věcí, které nikdo nikdy nedělal, a ty upadneš do pocitu, že je to vlastně jednoduché. Pak se ti ale něco nepovede a musíš hledat motivaci k tomu řešit další neméně složitou věc, u které je nejistý výsledek. Prostě je důležité zůstat nohama na zemi a zkoumat věci hodně do hloubky, nenechat se tolik ovlivňovat pocity, byť často pracuješ fakt pouze intuitivně.

Produktoví manažeři jsou často velmi opomíjenou komunitou – Rockaway se to snaží měnit a na fotce Viktor moderuje první Product Hackathon

PS: Pro mě i pro tebe je to moderní způsob práce. Máš důvěru v to, co umíš, a když to neumíš, tak to zkoušíš dle nejlepšího vědomí a svědomí. Jak si ale „nastavuješ KPIčka“? (Abychom se trochu přiblížili korporátním termínům.)
VK: Jasně, jenže jaké KPIčka bys na tohle chtěl pasovat? KPIčko na vytváření interních komunit? Buď existují, nebo ne. A jestli fungují nebo ne? To už je čistě pocitová věc – nejlépe to asi posoudí ten, který je součástí dané komunity. Blbě se to měří, takže abych byl upřímný, čísly to moc nesvazujeme.

PS: Řekni mi na závěr nějaký atribut dobré firemní kultury – to znamená, že firma funguje, lidé do ní chodí rádi, má výsledky, posouvá se – a je identifikovatelná. Přeci jen je to něco, co oba už pár let zkoumáme.
VK: První věc, která mě určitě hned napadne, je, že danou kulturu cítíš. Že tam přijdeš a nepotřebuješ manuál k tomu, co máš dělat nebo jak máš komunikovat. Prostě to nějak instinktivně víš, nebo to dokážeš odkoukat od ostatních. Je to nějaká pocitovost – dá se říct, že silná kultura je intuitivní. Snadno zjistíš, jestli tam patříš nebo ne. A musím říct, že někteří lidé to zjišťují fakt rychle. Stačí třeba měsíc, aby se ukázalo, jestli to funguje nebo ne – bohužel, nebo možná bohudík. V tomhle ohledu špatný výsledek neexistuje. Lidé by do firemní kultury měli prostě zapadnout.

PS: Nakonec se musím zeptat na ještě jednu věc. Vaše práce s kulturou a komunitami je hodně progresivní, cítím z toho tlak. Jak do toho zapadá konference Culture Rocks?
VK: V našem portfoliu jsou i opravdu skvělé příklady silné kultury – tentokrát na Culture Rocks přijde Damián Brhel z Brand Embassy. To je startup, který se kulturou hodně zabývá, interní komunikace je pro ně alfou i omegou. K tématu opravdu mají co říct. Celou konferenci tedy bereme jako platformu pro výměnu nápadů a tipů, pro sdílení inspirace. Od začátku totiž věříme, že firemní kultura je obrovsky důležitá pro každou firmu a mělo by se na ni co nejvíce upozorňovat.